社員が10人、20人と増えてくると、「社長の判断」だけで昇給や賞与を決めることが難しくなります。

評価の基準が見えないと、社員は何を頑張ればよいか分からず、不満や離職の原因にもなります。

とはいえ、大企業のような複雑な制度を作っても、中小企業では運用が続かないことが少なくありません。

この記事では、中小企業が人事評価制度を作る手順を7つのステップで整理し、評価項目の決め方、手法の選び方、運用のコツ、自社で作る場合と外部に頼む場合の判断基準までをまとめます。

人事評価制度とは：等級・評価・報酬の3つで考える

人事評価制度は、一般に「人事制度」と呼ばれる仕組みの一部です。

人事制度は、次の3つの制度がつながって機能します。

人事制度を構成する等級制度、評価制度、報酬制度の3つの役割と中小企業での最初の形を示した図
制度役割中小企業での最初の形の例
等級制度社員に期待する役割やレベルを段階で示す一般・リーダー・管理職の3段階程度
評価制度期待に対してどこまでできたかを確かめる半期ごとの評価シートと面談
報酬制度評価の結果を給与や賞与に反映する等級ごとの給与の幅と、評価による昇給の目安

評価制度だけを作っても、等級と報酬につながっていなければ、社員から見ると「評価されても何も変わらない」状態になります。

逆に、3つを最初から精密に作り込む必要もありません。

まずは簡素な形で3つをつなげ、運用しながら見直していく考え方が、中小企業には合っています。

中小企業が人事評価制度を作る目的

制度づくりを始める前に、目的をはっきりさせることが大切です。

目的によって、評価する項目や手法が変わるからです。

  • 処遇の納得感を高め、評価への不満による離職を減らす
  • 会社が社員に期待することを、言葉にして伝える
  • 社員の成長を促し、育成の方針を立てやすくする
  • 経営者の判断に頼らず、管理職が部下を評価できるようにする
  • 昇給や賞与の決め方を、一定のルールで説明できるようにする

すべてを同時に目指すと制度が複雑になります。

自社にとって一番の課題を1〜2つに絞り、それに合う形から作るのがおすすめです。

処遇への不満は、転職のきっかけにもなります。厚生労働省の調査では、転職した人が前の職場を辞めた理由として「給料等収入が少なかった」を挙げた割合が、男性で9.9％、女性で8.6％でした（出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」）。

給与の額そのものだけでなく、「どうすれば上がるのか」が見えないことも不満につながります。評価制度で基準を示すことは、こうした不満を減らす手段の一つです。

人事評価制度を作るタイミング

人事評価制度は、社員が何人になったら必要という決まりはありません。

ただし、次のような状況が見えてきたら、制度づくりを考える時期といえます。

  • 社長が全社員の仕事ぶりを直接見られなくなってきた
  • 管理職やリーダーが部下を評価する場面が増えてきた
  • 昇給や賞与について、社員から質問や不満が出るようになった
  • 評価への不満を理由とする退職が出た
  • 採用の場で、評価や昇給の仕組みを聞かれるようになった

社員が少ないうちは、経営者が直接話して処遇を決める形でも機能することがあります。

社員の増加や管理職の登用が見えてきた段階で、少しずつ仕組みに置き換えていくと無理がありません。

人事評価制度の作り方：7つのステップ

ここからは、中小企業が人事評価制度を作る手順を順に説明します。

人事評価制度を作る7つのステップを、現状把握から説明・試行・見直しまで順に示した表

ステップ1：現状と課題を把握する

まず、今の昇給や賞与の決め方、評価の進め方を書き出します。

あわせて、社員が評価や処遇について何に不満を持っているかを、面談やアンケートで把握します。

退職者の退職理由や、過去の昇給の記録も参考になります。

ステップ2：制度の目的と、会社が求める人物像を決める

次に、制度で何を実現したいかを決めます。

経営理念や事業の方針をもとに、「どのような行動をしてほしいか」「どのような成果を期待するか」を言葉にします。

ここがあいまいなまま評価項目を作ると、一般的な項目を並べただけの、自社らしさのない制度になりがちです。

ステップ3：等級（役割の段階）を決める

社員に期待する役割を、段階で示します。

中小企業では、最初は3〜5段階程度の簡素な形から始めると運用しやすい傾向があります。

各等級に「この段階の人には何を期待するか」を数行で書いておくと、評価の基準と昇格の目安の両方に使えます。

ステップ4：評価項目と基準を決める

評価項目は、大きく次の3つの観点から選ぶことが一般的です。

観点内容項目の例
成果期間中に達成した結果売上、目標の達成度、担当業務の完了状況
能力・行動成果につながる行動やスキル顧客対応、段取り、後輩への指導
姿勢仕事への取り組み方報連相、規律、協調性、改善への取り組み

等級が上がるほど成果の比重を高め、若手のうちは行動や姿勢の比重を高めるといった調整もよく行われます。

項目ごとに、「どのような状態なら何点か」を具体的な行動で書いておくと、評価者による差を減らせます。

項目の数は、1人あたり10項目前後に抑えると、評価する側もされる側も負担が少なく済みます。

ステップ5：評価の方法と期間を決める

評価の期間（半期または1年）、評価する人（一次評価者・二次評価者）、評価シートの形を決めます。

自己評価を取り入れ、上司の評価との違いを面談で話し合う形は、中小企業でも取り入れやすい方法です。

評価の対象とする社員の範囲も、このステップで決めます。パートタイム・有期雇用労働法は、短時間・有期雇用の社員と正社員の間で、基本給や賞与などの待遇に不合理な差を設けることを禁じています（出典：e-Gov法令検索「短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律」）。

社員から求めがあれば、待遇の差の内容と理由を説明する義務もあります（出典：e-Gov法令検索「短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律」）。雇用形態ごとに評価の考え方をどう分けるか、どう説明するかを、設計の段階で決めておきましょう。

ステップ6：報酬への反映ルールを決める

評価の結果を、昇給や賞与にどう反映するかを決めます。

たとえば「評価がAなら等級内で何段階昇給」「賞与は評価に応じて係数を変える」といったルールです。

反映の仕方は、会社の業績や支払い余力とあわせて検討する必要があります。

賃金規程の変更をともなう場合は、就業規則の手続きも確認してください。

労働基準法では、常時10人以上の労働者を使用する使用者は就業規則を作成して届け出る必要があり、記載する事項には「賃金の決定、計算及び支払の方法」や「昇給に関する事項」が含まれます（出典：e-Gov法令検索「労働基準法」）。

就業規則を作成・変更するときは、労働者の過半数で組織する労働組合、それがない場合は労働者の過半数を代表する者の意見を聴く必要もあります（出典：e-Gov法令検索「労働基準法」）。

評価制度の導入で賃金の決め方を変える場合は、社員にとって不利益な変更にならないかの確認も欠かせません。労働契約法は、就業規則の変更で労働条件を変える場合について、次のように定めています。

（中略）就業規則の変更が、労働者の受ける不利益の程度、労働条件の変更の必要性、変更後の就業規則の内容の相当性、労働組合等との交渉の状況その他の就業規則の変更に係る事情に照らして合理的なものであるときは、労働契約の内容である労働条件は、当該変更後の就業規則に定めるところによるものとする。

出典：e-Gov法令検索「労働契約法」

変更の必要性や不利益の程度を説明できるよう、制度の目的と移行の方法を事前に検討し、社員への説明の記録を残しておくと安心です。判断に迷う場合は、社会保険労務士などの専門家に確認する方法もあります。

ステップ7：説明・試行・見直しを行う

制度ができたら、社員に目的と内容を説明します。

いきなり全社で本格運用するのではなく、まずは1回分の評価を試行し、評価者と社員の意見を聞いて項目や基準を調整します。

本格運用の後も、年1回程度は見直しの機会を設けることが大切です。

評価手法の種類と選び方

評価の手法にはいくつかの種類があります。

中小企業では、複数の手法を組み合わせて使うことも一般的です。

手法概要向いているケース注意点
目標管理（MBO）期初に立てた目標の達成度で評価する成果を数字で示しやすい職種目標の難易度を上司と調整する必要がある
行動評価（コンピテンシー評価）成果を出す人に共通する行動を基準に評価する成果が数字に出にくい職種、育成を重視したい場合基準づくりに時間がかかる
360度評価上司・同僚・部下など複数の立場から評価する管理職の行動を見直したい場合人間関係への影響に配慮が必要
等級基準との照合等級ごとの期待役割に照らして評価する等級制度と評価を一体で運用したい場合期待役割の書き方が具体的である必要がある

最初から複数の手法を取り入れると、運用の負担が大きくなります。

まずは「目標管理＋行動評価」のように2つ程度に絞り、慣れてから広げるのが現実的です。

公的な評価基準も参考になる

評価項目をゼロから考えるのが難しい場合は、公的に公開されている基準を参考にする方法があります。

厚生労働省は、業種別・職種別の「職業能力評価基準」を公開しています。導入マニュアルでは、この基準を次のように説明しています。

「職業能力評価基準」とは、仕事をこなすために必要な「知識」と「技術・技能」に加えて、「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を、業種別、職種・職務別に整理したものです。

出典：厚生労働省「職業能力評価基準導入マニュアル」

評価項目の「成果につながる行動」を言葉にする作業は、自社だけで進めると時間がかかります。公的な基準を下書きとして使うと、項目の抜け漏れを確かめる材料にもなります。

導入マニュアルでは、人事評価の土台として、自己評価と上司評価、面談による話し合いに使う流れが示されています（出典：厚生労働省「職業能力評価基準導入マニュアル」）。

そのまま使うのではなく、自社の業務に合わせて項目を削ったり言い換えたりして使うと、作業の手間を減らしながら具体的な基準を作れます。

費用の考え方

人事評価制度づくりの費用は、自社で作るか、外部の支援を使うか、どこまでの範囲を扱うかによって変わります。

金額は条件によって幅が大きいため、ここでは費用の種類と考え方を整理します。

費用の種類内容確認すること
社内の時間担当者と経営者が設計・説明・試行に使う時間本来の業務をどこまで減らせるか
外部の設計支援等級・評価項目・基準・報酬への反映ルールの設計範囲（評価だけか、等級・報酬までか）と期間
評価者研修評価の基準の読み方、面談の進め方の研修回数と対象人数
運用支援試行評価の振り返り、評価のすり合わせ、見直しいつまで支援を受けるか
評価システム評価の入力・集計・記録のツール初期費用と月額、社員数による料金の違い

外部の支援を比べるときは、範囲・期間・打ち合わせの頻度をそろえて見積もりを並べるのが目安です。

自社で作る場合も費用がかからないわけではなく、担当者の時間という形で負担が生じます。

助成金を使える場合もあるため、次の章で紹介する確認点もあわせて検討してください。

助成金を使う場合の確認点

人事評価制度の整備には、助成金が使える場合があります。

人材確保等支援助成金で対象となる人事評価制度の主な要件を5つにまとめた表

厚生労働省の人材確保等支援助成金では、「雇用管理制度・雇用環境整備助成コース」の対象となる制度の一つに人事評価制度が含まれています（出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」）。

案内では、評価の対象・基準・方法を明確にして労働者に開示すること、年齢や勤続年数だけで決まらない項目を評価すること、評価結果を賃金に反映することなどが要件として示されています。

評価の基準について、案内では次のように定めています。この記事のステップ4で触れた「成果・行動・姿勢」の考え方とも重なる内容です。

（ハ）評価の基準が、年齢や勤続年数のみで一義的に決定されるものでなく、能力・技能・資格、行動・コンピテンシー・努力・姿勢・情意、成果・業績など、労働者個人の意思によって向上させることが可能な項目を対象とした制度であること。

出典：厚生労働省「雇用管理制度・雇用環境整備助成コースの詳細（令和8年4月8日版）」

令和8年4月8日版の案内では、人事評価制度を導入した場合の助成額は40万円（賃金の要件を満たす場合は50万円）とされています（出典：厚生労働省「雇用管理制度・雇用環境整備助成コースの詳細（令和8年4月8日版）」）。あわせて、計画期間の終了から1年間の離職率を、計画を出す前の1年間より1ポイント以上下げることなどの要件もあります（出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」）。

なお、以前あった「人事評価改善等助成コース」は、2025年3月末で廃止とされています（出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（人事評価改善等助成コース）の廃止について」）。

助成金は年度ごとに要件や金額が変わり、制度の導入前に計画の提出が必要になるものもあります。

活用を考える場合は、制度づくりを始める前に、最新の案内と労働局の窓口で確認してください。

運用で失敗しないためのポイント

人事評価制度は、作ること以上に運用を続けることが難しい仕組みです。

評価者をそろえる

評価者によって甘い・辛いの差が出ると、制度への信頼が失われます。

評価の前に、評価者同士で基準の読み方を確認したり、評価の結果を持ち寄ってすり合わせたりする場を設けます。

一つの目立つ特徴に全体の評価が引きずられる、無難な真ん中の評価に集まるといった偏りがあることも、評価者に知っておいてもらうとよいでしょう。

評価の面談を必ず行う

評価の結果を伝えるだけでは、社員の納得は得にくいものです。

面談で、評価の理由と、次の期に期待することを伝えます。

社員の自己評価と上司の評価がずれている項目を中心に話すと、短い時間でも中身のある面談になります。

簡素さを保つ

運用の中で項目を足していくと、評価シートがどんどん複雑になります。

見直しのたびに「使われていない項目はないか」を確かめ、簡素さを保つことが、制度を続けるコツです。

運用前のチェックリスト

  • 制度の目的を、社員に一文で説明できる
  • 等級ごとに期待する役割が書かれている
  • 評価項目ごとに、具体的な行動の基準がある
  • 評価の期間と、評価者が決まっている
  • 評価結果を昇給・賞与にどう反映するかが決まっている
  • 評価者が基準をすり合わせる場がある
  • 評価の後に面談を行う時間が確保されている
  • 年1回程度、制度を見直す時期が決まっている

よくある失敗と防ぎ方

中小企業の人事評価制度づくりで、よく見られる失敗を整理します。

よくある失敗起きやすい原因防ぎ方
他社の制度をそのまま使う自社の求める人物像を決めずに項目を選んだステップ2で、自社が期待する行動を先に言葉にする
項目が多すぎて評価が形だけになるあれもこれもと項目を足した1人10項目前後に絞り、見直しのたびに減らす
評価しても給与が変わらない報酬への反映ルールを決めていない評価と昇給・賞与のつながりを先に決める
評価者によって結果がばらつく基準の読み方をそろえていない評価前のすり合わせと、評価者向けの説明を行う
作った後に見直されない担当者と見直しの時期が決まっていない年1回の見直し時期と担当者を決めておく

特に多いのが、制度を作ること自体が目的になってしまうケースです。

制度は、社員の納得感を高め、成長を後押しするための道具です。運用の手間と効果が見合っているかを、定期的に確かめることが大切です。

自社で作るか、外部に頼むかの判断基準

人事評価制度は自社だけで作ることもできます。

一方で、制度づくりの経験がある人が社内にいない場合は、外部の支援を使う選択肢もあります。

判断の観点自社で作るのが向いている外部の支援が向いている
社内の体制人事や総務に、制度づくりに時間を使える担当者がいる担当者が他の業務と兼任で時間が取れない
制度の範囲評価シートと面談の仕組みなど、まずは評価だけを整えたい等級・評価・報酬をまとめて整えたい
社員の規模経営者が全社員と話せる規模管理職が複数いて、評価をそろえる必要がある
課題の明確さ何を変えたいかがはっきりしている課題が複数あり、どこから手を付けるか決めきれない

外部に頼む場合も、制度を運用するのは自社です。

設計だけで終わらず、評価者の研修や運用の定着まで支援してもらえるかを確かめると、作ったのに使われない制度になることを防げます。

外部の支援を検討する前に課題を整理したい場合は、国が設置する無料の経営相談窓口「よろず支援拠点」に相談する方法もあります（出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構「よろず支援拠点」）。

中小企業に合った評価制度の設計と運用を支援する人事評価制度づくりの支援サービスのように、評価の基準づくりから運用の定着までを扱うサービスもあります。

外部に頼まなくてよいケース

次のような場合は、まず自社で簡素な形から始めてもよいでしょう。

  • 社員が少なく、経営者が全員の仕事ぶりを把握できている
  • 評価や処遇について、社員からの不満がほとんど出ていない
  • 公的な評価基準などを参考に、担当者が基準を作る時間を取れる

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ツナグバで、人事評価制度づくりのサービスを比べる

ツナグバは、法人向けサービスを無料で探し、複数のサービスの資料をまとめて請求できるサイトです。

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支援の範囲や費用の条件は、資料で確認してから比べることをおすすめします。

こんな課題があれば

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  • 社員から評価の理由を聞かれても、うまく説明できない
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掲載サービスでできること

  • 会社の規模や業種に合わせて基準を作る：大企業の制度をそのまま当てはめず、自社の仕事内容に合った評価項目を一緒に考えます。社員が納得しやすい基準づくりを目指します。
  • 評価と給与・等級のつながりを整理する：評価の結果を、昇給や賞与、役職にどう反映するかを整理します。ルールが見えることで、社員への説明がしやすくなります。
  • 運用の定着まで伴走する支援が多い：この種のサービスは、制度を作ったあとの評価面談や見直しまで支援するものが一般的です。支援の範囲は製品によって違うため、資料で確認してください。

資料で確かめたいこと

  • 制度設計だけか、運用の定着まで支援してもらえるか
  • 費用の内訳（設計費、月額の支援費、追加費用の有無）
  • 評価者向けの研修や面談の練習が含まれるか
  • 今の給与規程や就業規則との整合を見てもらえるか
  • 契約期間と、途中で終了する場合の条件
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よくある質問

人事評価制度は何人から必要ですか？

決まった人数はありません。

社長が全社員の仕事ぶりを直接見られなくなった、管理職が部下を評価する場面が増えた、といった状況が目安になります。

人事評価制度を作るのにどのくらいの期間がかかりますか？

制度の範囲や社内の体制によって異なります。

評価シートと面談の仕組みだけなら比較的短い期間で作れますが、等級・評価・報酬をまとめて整える場合は、設計と試行を含めて長めの期間を見込んでおくのが目安です。

評価項目はいくつくらいが適切ですか？

1人あたり10項目前後に抑えると、運用の負担が少なく済みます。

項目を増やすほど評価に時間がかかり、1つ1つの項目の重みも分かりにくくなります。

評価結果を必ず給与に反映させる必要がありますか？

反映の仕方は会社によって異なります。

ただし、評価が処遇に全く反映されないと、制度への関心が薄れやすくなります。昇給や賞与のどこに、どの程度反映するかを決めておくことが大切です。

作った制度を社員に公開すべきですか？

評価の基準や方法は、社員に説明しておくことをおすすめします。

何を基準に評価されるかが分からなければ、社員は行動を変えにくく、評価への納得も得られにくくなります。

参考資料