人が辞めるたびに採用と教育をやり直し、残った社員の負担が増えていく。中小企業では、こうした悪循環に悩む経営者や人事担当者が少なくありません。
離職を減らすには、福利厚生を足すより先に「なぜ辞めているのか」を把握し、原因に合った手を打つことが大切です。
この記事では、最新の公的統計で離職の現状を確認したうえで、中小企業が取り組みやすい離職防止の方法、優先順位の決め方、費用の考え方、自社でできることを整理します。
中小企業の離職率の現状
まず、公的な統計で全体の傾向を確認します。
全体の離職率は13.7％（2025年）
厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」（2026年8月公表）によると、2025年1年間の離職率は13.7％でした（出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」）。
就業形態別では、一般労働者が11.4％、パートタイム労働者が19.9％です。
年によって上下はありますが、働く人のおよそ7〜8人に1人が1年の間に職場を離れている計算になります。
規模が小さい事業所ほど、新卒の早期離職率は高い傾向
厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）」（2025年10月公表）では、就職後3年以内の離職率は大学卒で33.8％、高校卒で37.9％でした（出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）を公表します」）。
事業所の規模別に見ると、規模が小さいほど離職率が高い傾向がはっきり出ています。
| 事業所規模 | 大学卒の3年以内離職率 | 高校卒の3年以内離職率 |
|---|---|---|
| 5人未満 | 57.5％ | 63.2％ |
| 5〜29人 | 52.0％ | 54.6％ |
| 30〜99人 | 41.9％ | 45.2％ |
| 100〜499人 | 33.9％ | 36.7％ |
| 1,000人以上 | 27.0％ | 26.3％ |
出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）を公表します」
この数字は新卒に限ったものですが、小さな会社ほど人が定着しにくい構造があることを示しています。
少人数の会社では、1人の退職が業務と職場の雰囲気に与える影響も大きくなります。
自社の離職率の計算方法
自社の状況を知るには、まず離職率を計算してみましょう。
一般的には、次の式で求めます。
離職率（％）＝ 一定期間の離職者数 ÷ 期間の初めの在籍者数 × 100
たとえば、期首に30人いて1年間で4人が辞めた場合、離職率は約13.3％です。
少人数の会社では1人の増減で数字が大きく動くため、1年ごとの率だけでなく、3年程度の推移や「入社1年以内に辞めた人数」も合わせて見ると実態をつかみやすくなります。
社員が辞める主な理由
離職を減らす手を打つ前に、辞める理由を把握する必要があります。
厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」で、転職入職者が前の職場を辞めた理由を見ると、個人的な理由のうち「その他の個人的理由」を除いて多いのは、男性では「給料等収入が少なかった」（9.9％）、「職場の人間関係が好ましくなかった」（8.9％）、「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」（8.5％）でした（出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」）。
女性では「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」（12.9％）、「職場の人間関係が好ましくなかった」（11.5％）、「給料等収入が少なかった」（8.6％）の順です。「会社の将来が不安だった」は男性6.9％・女性4.3％、「仕事の内容に興味を持てなかった」は男性5.2％・女性4.6％でした（出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」）。
この結果からも、離職の理由は給与だけでなく、労働条件や人間関係など複数にわたることが分かります。
中小企業の現場でよく聞かれる理由を整理すると、次のようになります。
| 理由の分類 | よくある声 | 主な打ち手 |
|---|---|---|
| 待遇 | 昇給の基準が分からない、頑張っても給与が変わらない | 評価制度と賃金の見直し |
| 労働条件 | 残業が多い、休みが取りにくい | 業務の見直し、働き方の選択肢 |
| 人間関係 | 上司に相談しにくい、職場の雰囲気が悪い | 面談の仕組み、管理職の育成 |
| 仕事内容 | 入社前の説明と違った、成長している実感がない | 採用時の説明、育成の仕組み |
| 将来性 | この会社でのキャリアが見えない、経営の方針が分からない | キャリアの道筋づくり、経営方針の共有 |
大切なのは、一般論ではなく自社の理由を知ることです。
退職者だけでなく、在籍している社員が「何に不満を感じているか」を把握すると、辞める前に手を打てます。
中小企業が離職率を下げる7つの方法
ここからは、中小企業でも取り組みやすい方法を7つ紹介します。
すべてを同時に進める必要はありません。次の章で紹介する優先順位の考え方とあわせて、自社に合うものから選んでください。
1. 辞める理由を数字と言葉で把握する
最初に取り組みたいのは、離職の理由と兆しの把握です。
退職面談では本音が出にくいため、在籍中の社員に定期的に短いアンケートを取り、仕事の負荷、人間関係、成長実感などの変化を見る方法があります。
短い質問を月1回など高い頻度で行う方法は「パルスサーベイ」と呼ばれます。
回答の変化から、不調や離職の兆しに早めに気づき、面談などのフォローにつなげやすくなります。
心の不調の兆しをつかむ仕組みとしては、ストレスチェックもあります。ストレスチェックは2015年から労働安全衛生法で事業者に義務付けられており、これまで努力義務だった労働者数50人未満の事業場でも、令和10年4月1日から義務化されます（出典：厚生労働省「ストレスチェック制度・メンタルヘルス対策」）。
小規模な会社では、法令への対応の準備とあわせて、結果を職場の改善にどう使うかを決めておくと、離職防止の取り組みにもつなげやすくなります。
2. 採用時のミスマッチを減らす
早期離職の多くは、入社前の期待と入社後の実態のずれから生まれます。
仕事内容の良い面だけでなく、大変な面も具体的に伝えることが基本です。
- 1日の仕事の流れ、忙しい時期、残業の実態を伝える
- 現場の社員と話す機会や職場見学を用意する
- 求める人物像を言葉にし、面接官の間でそろえる
- 適性検査などで、面接では見えにくい相性を補う
労働基準法は、労働契約を結ぶときに、賃金や労働時間などの労働条件を明示することを使用者に求めています（出典：e-Gov法令検索「労働基準法」）。書面で示した条件と現場の実態がずれていないかも、あわせて確かめておきましょう。
3. 評価と処遇の基準を見える化する
「何をすれば評価されるのか分からない」という不満は、中小企業で特に多く聞かれます。
社長の判断で昇給や賞与を決めていると、本人の納得感が得にくくなります。
大がかりな制度でなくても、役割ごとに期待することを文章にし、半年に1回は評価の面談を行うだけでも、納得感は変わります。
評価制度をつくる場合は、運用できる簡素さを優先することが大切です。
4. 上司との面談を仕組みにする
人間関係を理由とする離職を減らすには、上司と部下の対話の機会を仕組みとして確保することが有効です。
1on1ミーティングのように、月1回15〜30分程度、業務の進み具合だけでなく困りごとや今後の希望を聞く時間を取る方法があります。
面談は「やること」が目的にならないよう、話した内容と次の行動を短く記録しておくと続けやすくなります。
人間関係を理由とする離職には、ハラスメントが関わっている場合もあります。労働施策総合推進法は、職場のパワーハラスメントについて、事業主に次の対応を求めています。
職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であつて、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものによりその雇用する労働者の就業環境が害されることのないよう、当該労働者からの相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備その他の雇用管理上必要な措置を講じなければならない。
出典：e-Gov法令検索「労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律」
相談窓口を決めて社員に知らせることは、面談の仕組みと並ぶ土台です。厚生労働省のポータルサイトでは、パワハラ対策の進め方や社内向けの資料が公開されています（出典：厚生労働省「あかるい職場応援団」）。
5. 入社後の受け入れと育成を整える
入社直後の数か月は、離職が起きやすい時期です。
誰が何を教えるか、いつまでに何ができればよいかを決めておくと、新しく入った社員の不安が減ります。
- 入社初日から1か月の予定表を用意する
- 業務を教える担当者とは別に、相談役（メンター）を決める
- 1か月、3か月の時点で振り返りの面談を行う
- よく聞かれる質問や手順をマニュアルにまとめる
6. 働き方の選択肢を広げる
育児や介護、通院などの事情で働き続けられなくなる離職は、制度の工夫で減らせることがあります。
時差出勤、短時間勤務、在宅勤務など、業務に合う形で選択肢を用意することが考えられます。
すべての職種で同じ制度を用意するのが難しい場合は、職種ごとに「できること」を整理することでも、社員の安心感につながります。
育児・介護休業法の改正により、2025年10月からは、3歳から小学校就学前の子を育てる労働者について、事業主が始業時刻の変更やテレワークなどの5つの措置の中から2つ以上を選んで講じることが必要になりました（出典：厚生労働省「育児・介護休業法改正のポイント」）。
法令への対応として整える制度を、育児中の社員だけでなく働き方全体を見直すきっかけにする考え方もあります。最新の内容は厚生労働省のページで確認してください（出典：厚生労働省「育児・介護休業法について」）。
7. 経営の方針と組織の課題を一体で見直す
個別の施策を重ねても離職が減らない場合は、経営の方針と組織の仕組みがかみ合っていない可能性があります。
会社の方向性が社員に伝わっていない、役割の分担があいまい、管理職が育っていないといった課題は、採用・評価・育成をまとめて見直す必要があります。
このような場合は、経営と組織を一体で見直す外部の支援を使う方法もあります。
何から始めるか：優先順位の判断基準
施策を選ぶときは、辞める理由と会社の状況に合わせて順番を決めます。
次の表は、状況別に最初に取り組みたいことの目安です。
| 自社の状況 | 最初に取り組みたいこと |
|---|---|
| 辞める理由がよく分からない | 退職者と在籍者への聞き取り、パルスサーベイ |
| 入社1年以内の離職が多い | 採用時の説明の見直し、入社後の受け入れの仕組み |
| 中堅社員が辞めていく | 評価と処遇の基準、キャリアの道筋 |
| 特定の部署で離職が続く | その部署の業務量と管理職の関わり方の確認 |
| 個別の施策を続けても変わらない | 経営方針・組織・評価・育成の一体的な見直し |
着手前のチェックリスト
- 過去3年の退職者数と、入社から退職までの期間を把握している
- 退職理由を、本人の言葉で記録している
- 在籍社員の不満や負担を、定期的に聞く場がある
- 昇給や賞与の基準を、社員に説明できる
- 入社後1か月の受け入れの流れが決まっている
- 管理職が部下と話す時間を、業務として確保している
- 施策の効果を確かめる指標（離職率、早期離職者数など）を決めている
チェックが付かない項目が多いほど、まずは現状の把握から始めることをおすすめします。
よくある失敗と避け方
離職防止の取り組みは、進め方を誤ると効果が出にくくなります。
中小企業でよく見られる失敗を整理します。
原因を確かめずに福利厚生を増やす
福利厚生の充実は、社員の満足度を高める手段の一つです。
ただし、離職の原因が評価への不満や上司との関係にある場合、福利厚生を増やしても離職は減りにくいものです。
施策を選ぶ前に、辞める理由との対応関係を確かめることが大切です。
アンケートを取って終わりにする
社員の声を集めても、結果を共有せず何も変わらなければ、次から本音が集まらなくなります。
すべてに対応できなくても、「何を受け止め、何から取り組むか」を社員に伝えることで、信頼が保たれます。
管理職に任せきりにする
面談や育成を管理職に任せても、管理職自身が忙しく、やり方も分からなければ続きません。
面談の時間を業務として確保し、話し方や記録の仕方を共有するなど、管理職を支える仕組みもあわせて用意します。
一度に多くの施策を始める
評価制度、面談、研修、働き方の制度を同時に始めると、現場の負担が増えて定着しにくくなります。
最初は1〜2つに絞り、半年ほど運用して効果を確かめてから次に進むほうが、結果として早く成果につながりやすくなります。
費用の考え方
離職防止の施策は、自社で無料で始められるものから、外部の支援を使うものまで幅があります。
費用を考えるときは、施策の費用だけでなく、離職によって失っているコストと比べることが大切です。
離職によって失っているコスト
1人が辞めると、次のようなコストが発生します。
- 求人広告や紹介手数料などの採用費
- 面接や入社手続きにかかる社内の時間
- 新しい社員が戦力になるまでの教育の時間
- 欠員の間、残った社員が負担する業務
自社の採用費と教育期間をもとに「1人の離職でいくら失っているか」を概算してみると、施策にかけられる費用の目安が見えてきます。
育成にかけた時間が離職で失われることは、多くの事業所に共通する悩みです。厚生労働省の調査では、能力開発や人材育成に問題があるとした事業所の51.6％が「人材を育成しても辞めてしまう」を挙げています（出典：厚生労働省「令和7年度能力開発基本調査 調査結果の概要」）。
外部サービスの費用の形
外部のサービスを使う場合、費用の形はおおむね次のように分かれます。
| サービスの種類 | 費用の形の例 | 向いている状況 |
|---|---|---|
| 適性検査・サーベイ | 受検人数や社員数に応じた従量、または月額 | 離職の兆しを数字で把握したい |
| 人事評価制度づくりの支援 | 制度設計の一括費用、運用支援の月額 | 評価への不満が離職の原因になっている |
| 経営・組織の総合支援 | 期間や範囲に応じた個別見積もり | 複数の課題がからみ合っている |
具体的な金額は、社員数や支援の範囲、期間によって大きく変わります。
複数のサービスから見積もりを取り、同じ条件で比べることが目安になります。
助成金を使える場合もある
離職防止につながる制度の導入には、厚生労働省の人材確保等支援助成金を使える場合があります。雇用管理制度・雇用環境整備助成コースの概要は、次のとおりです。
事業主が、雇用管理制度（賃金規定制度、諸手当等制度、人事評価制度、職場活性化制度、健康づくり制度）又は業務負担軽減機器等（従業員の直接的な作業負担を軽減する機器・設備等）の導入による雇用管理改善を行い、離職率低下の目標などを達成した場合に助成するものです。
出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」
このうち職場活性化制度は、メンター制度、従業員調査（エンゲージメントサーベイ）、1on1ミーティングのいずれかを導入する取り組みとされています（出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」）。この記事で紹介した施策と重なる部分があります。
ただし、計画期間の終了から1年間の離職率を、計画を出す前の1年間より1ポイント以上下げること（雇用保険の一般被保険者が9人以下の事業所は、計画前の離職率を上回らないこと）などの要件があります（出典：厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」）。要件や金額は年度で変わるため、制度を入れる前に最新の案内と労働局の窓口で確認してください。
自社でできること・外部支援が向いていないケース
離職防止は、外部サービスを使わなくても始められます。
退職理由の記録、在籍社員との面談、入社後1か月の予定表づくり、昇給基準の文章化などは、自社だけで取り組めます。
次のような場合は、外部支援を急ぐ必要はないかもしれません。
- 離職が年1人程度で、理由も個人的な事情に限られている
- 経営者が全社員と日常的に話せており、不満を把握できている
- 施策を運用する担当者の時間が確保できない
特に、外部のツールや制度を入れても、運用する人と時間がなければ定着しません。
まずは自社でできることを試し、それでも課題が残る部分に外部の支援を使うと、費用を無駄にしにくくなります。
一方で、離職の原因が分からない場合は、採用時の適性検査と入社後のパルスサーベイで離職の兆しを把握するサービスのように、状況を数字で把握する手段を先に入れる方法もあります。
あわせて読みたい
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- 組織づくりの進め方｜中小企業が取り組む6ステップと判断基準
- 採用のミスマッチを防ぐ方法｜原因別の対策と選考・入社後のチェック
ツナグバで、離職防止のサービスを比べる
ツナグバは、法人向けサービスを無料で探し、複数のサービスの資料をまとめて請求できるサイトです。
離職防止に関わるサービスとして、次のようなサービスを掲載しています。
- 採用時の適性検査と、入社後の定期的な簡易アンケートで、採用のミスマッチや離職・休職の兆しを把握するサービス
- 中小企業に合った人事評価制度の設計と運用を、評価の基準づくりから運用の定着まで支援するサービス
- 経営戦略、組織づくり、採用、人材育成をまとめて見直し、社員が働きたくなる会社づくりを支援するパッケージ
離職の原因に合わせて、複数のサービスの資料を比べてみてください。
適性検査とパルスサーベイによるミスマッチ・離職防止
主な特徴は次のとおりです。
- 採用時に適性を確かめる材料が増える：適性検査で、応募者の考え方や働き方の傾向を把握できます。面接では見えにくい点を補えます。
- 短いアンケートで社員の状態を定期的に把握する：パルスサーベイ（短い設問を定期的に聞くアンケート）で、社員の気持ちの変化を見ます。変化に早めに気づくきっかけになります。
- 結果をもとに面談や配置を考えられる：集めた結果を、上司との面談や配置の検討に使えます。分析の方法や画面は製品によって違うため、資料で確認してください。
中小企業向けの人事評価制度づくりの支援
主な特徴は次のとおりです。
- 会社の規模や業種に合わせて基準を作る：大企業の制度をそのまま当てはめず、自社の仕事内容に合った評価項目を一緒に考えます。社員が納得しやすい基準づくりを目指します。
- 評価と給与・等級のつながりを整理する：評価の結果を、昇給や賞与、役職にどう反映するかを整理します。ルールが見えることで、社員への説明がしやすくなります。
- 運用の定着まで伴走する支援が多い：この種のサービスは、制度を作ったあとの評価面談や見直しまで支援するものが一般的です。支援の範囲は製品によって違うため、資料で確認してください。
魅力ある会社づくりを支援する、経営・組織の総合パッケージ
主な特徴は次のとおりです。
- 経営と組織をまとめて見直せる：戦略、組織、採用、育成を別々に考えず、一つの流れとして整理します。施策同士の食い違いを減らしやすくなります。
- 社員の声をもとに課題を整理する：アンケートや面談で社員の考えを集め、会社の課題を見える形にします。経営者の思い込みに頼らずに進められます。
- 必要な部分から順に取り組める：すべてを一度に変えるのではなく、優先順位をつけて進めるものが一般的です。進め方は製品によって違うため、資料で確認してください。
よくある質問
中小企業の離職率はどのくらいが目安ですか？
業種や雇用形態によって大きく異なるため、一律の目安はありません。
参考として、厚生労働省「令和7年雇用動向調査」では全体の離職率は13.7％でした。自社の数字は、同じ業種の水準や自社の過去の推移と比べて見るのがおすすめです。
給与を上げれば離職は減りますか？
給与は離職理由の一つですが、それだけで離職が止まるとは限りません。
人間関係や労働条件、評価への納得感が原因の場合は、給与以外の見直しも必要です。まずは辞める理由を把握することが先決です。
退職面談で本音を聞くにはどうすればよいですか？
退職が決まった段階では、本音を話しにくいものです。
直属の上司以外が面談する、記入式のアンケートを併用する、在籍中から定期的に声を聞く仕組みをつくるなどの工夫が考えられます。
小さな会社でも人事評価制度は必要ですか？
社員が数名のうちは、経営者が直接話して処遇を決める形でも機能することがあります。
ただし、社員が増えて経営者の目が届きにくくなると、基準がないことが不満の原因になりやすくなります。役割ごとの期待を文章にするところから始める方法があります。
施策の効果はどのくらいで出ますか？
施策の内容や会社の状況によって異なるため、一概には言えません。
離職率は少人数だと年によって大きく動くため、半年ごとのアンケート結果や早期離職者数など、変化を見やすい指標もあわせて追うことをおすすめします。
参考資料
- 厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概況」（2026年8月公表）
- 厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）を公表します」（2025年10月公表）
- 厚生労働省「令和7年度能力開発基本調査 調査結果の概要」
- 厚生労働省「ストレスチェック制度・メンタルヘルス対策」
- e-Gov法令検索「労働基準法」（第15条 労働条件の明示）
- e-Gov法令検索「労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律」（職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関する雇用管理上の措置等）
- 厚生労働省「あかるい職場応援団」
- 厚生労働省「育児・介護休業法改正のポイント」
- 厚生労働省「育児・介護休業法について」
- 厚生労働省「人材確保等支援助成金（雇用管理制度・雇用環境整備助成コース）」
