人事評価の評価項目と例｜業績・能力・情意の項目を職種別に紹介

人事評価の制度をつくりたい。いまの評価項目が仕事に合っていない気がする。そんなとき、まず悩むのが「何を評価項目にするか」です。

評価項目には決まった正解はありません。ただし、項目の種類と、職種や役職に合わせた選び方には、基本となる考え方があります。

この記事では、人事評価の評価項目を業績・能力・情意の3つの種類に分け、職種別・役職別の例を紹介します。厚生労働省の職業能力評価基準を参考にした項目と基準のつくり方、運用で気をつけることもまとめました。

自社でつくるか外部の支援を使うかの判断の基準や、評価項目を細かく作り込まなくてよいケースも取り上げます。制度づくりの最初の整理に使ってください。

人事評価の評価項目とは

人事評価とは、社員が仕事の中で発揮した能力や挙げた成果を確かめ、処遇や育成に生かすための仕組みです。国家公務員法では、人事評価を、任用、給与、分限その他の人事管理の基礎とするために、職員が職務を遂行するに当たり発揮した能力と挙げた業績を把握したうえで行う勤務成績の評価と定めています（出典：e-Gov法令検索「国家公務員法」）。

民間の会社には、人事評価の項目を定めた法律はありません。何を評価するかは、会社が自社の仕事と、社員に期待する役割から決めます。

評価項目は、評価の結果を何に使うかで選び方が変わります。昇給や賞与に使うなら、成果と処遇の結びつきが分かる項目が必要です。育成に使うなら、次に何を身につければよいかが分かる項目が必要です。先に使い道を決めておくと、項目を選びやすくなります。

評価項目の3つの種類｜業績・能力・情意

評価項目は、大きく業績、能力、情意（行動）の3つに分けて考えるのが一般的です。3つの比重は、職種と役職に合わせて変えます。

業績の評価項目

業績の評価項目は、仕事の成果を見る項目です。期初に決めた目標を、期末にどこまで達成したかで評価します。売上や件数、期日など、数字で示しやすいのが特徴です。

ただし、数字だけで評価すると、目標の難しさの違いや、チームへの貢献が見えにくくなります。国の人事評価の見直しでは、業績評価の個別の評語を目標の困難度と達成度に応じて付けることや、成果に加えてチームへの貢献や効率的な業務の進め方といったプロセスも評価することが示されています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。

能力の評価項目

能力の評価項目は、仕事に使う知識や技能、判断力などを見る項目です。持っている資格や知識の量ではなく、仕事の中で実際に発揮されたかで評価します。

情意（行動）の評価項目

情意の評価項目は、責任感、協調性、規律、積極性など、仕事への取り組み方を見る項目です。評価者の主観が入りやすいため、「期日までに報告している」「ほかの人の仕事を手伝っている」のように、具体的な行動の例で基準を書くことが大切です。

職種・役職別の評価項目の例

同じ「業績」の項目でも、職種によって中身が違います。代表的な職種と役職ごとに、評価項目の例をまとめます。

職種・役職	業績の項目の例	能力・行動の項目の例
営業	受注額、新規の取引先の数	提案力、顧客との関係づくり
事務・管理部門	処理の正確さ、期日の順守	業務の改善の提案、調整力
製造・現場	品質、生産の目標、安全	技能の習得、手順の順守
管理職	部門の目標の達成	部下の育成、業務の改革
新入社員	担当の業務の習得の度合い	報告・連絡・相談、規律

表の項目は例です。自社の仕事に合わせて、言葉と基準を置きかえて使います。

営業職の例

業績：受注額、粗利、新規の取引先の数、既存の取引先の継続
能力：顧客の課題を聞き出す力、提案の組み立て、交渉
行動：商談の記録を期日までに残す、社内の関係者と情報を共有する

事務・管理部門の例

業績：処理の正確さ、期日の順守、担当業務の改善の件数
能力：法令や社内規程の知識、表計算などの道具の使い方、部署間の調整
行動：ミスを見つけたときにすぐ報告する、手順書を更新する

製造・現場の例

業績：品質、生産の目標、納期、安全
能力：担当する工程の技能、設備の点検、不具合の原因の特定
行動：安全の手順を守る、後輩に作業を教える

管理職の例

管理職は、本人の成果よりも、部門の成果と人の育成が中心になります。国の人事評価の見直しでも、管理職の能力評価では、業務改革や人材育成などの「重要マネジメント項目」を重点的に評価する方向が示されています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。

業績：部門の目標の達成、予算の管理
能力：計画の立案、判断、部下の育成、業務の改革
行動：部下との面談を定期的に行う、方針を言葉で伝える

新入社員の例

新入社員は、成果を数字で見るよりも、仕事の習得と基本の行動を中心に評価します。担当業務をどこまで一人でできるようになったか、報告・連絡・相談ができているかを見ます。

評価の段階と基準の書き方

評価項目を決めたら、項目ごとに段階と基準を決めます。段階は、たとえばS・A・B・C・Dの5段階のように決めます。

国の人事評価の見直しでは、個別の評語をそれまでの5段階から6段階に細かくし、上位の評語には極めて高い水準を求めるとしています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。

上位の評語付与には各職位における望ましい行動を大きく上回るなど極めて高い水準を求める
出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」

段階の数よりも大切なのは、それぞれの段階で何ができていればよいかを、評価者と社員が同じように理解できることです。基準は、次のように書きます。

「積極性がある」ではなく、「担当外の仕事でも、気づいた問題を自分から上司に伝えている」のように行動で書く
「売上に貢献した」ではなく、「期初に決めた目標の受注額を達成した」のように数字や期日で書く
標準の段階（例：B）を「期待どおり」と定め、その上下の差を具体的に書く

公的な基準を参考にする｜職業能力評価基準

評価項目を一から考えるのが難しい場合は、厚生労働省の職業能力評価基準が参考になります。厚生労働省は、職業能力評価基準を次のように説明しています。

「職業能力評価基準」とは、仕事をこなすために必要な「知識」と「技術・技能」に加えて、「成果につながる職務行動例（職務遂行能力）」を、業種別、職種・職務別に整理したものです。
出典：厚生労働省「職業能力評価基準」

職業能力評価基準は56業種で策定されています。人材育成、採用、人事評価など、さまざまな場面で使えると案内されています（出典：厚生労働省「職業能力評価基準」）。

基準は、職種、職務、能力ユニット、能力細目という単位で仕事を細かく分けています。そのうえで、成果につながる行動の例を「職務遂行のための基準」、前提となる知識を「必要な知識」として整理しています（出典：厚生労働省「職業能力評価基準の構成」）。能力の段階は、会社の中で期待される責任・役割の範囲と難易度によって、4つのレベルに分けられています（出典：厚生労働省「職業能力評価基準の構成」）。

自社の評価項目をつくるときは、近い業種と職種の基準を開き、自社の仕事に合う行動の例を選んで、言葉を置きかえると効率的です。職業能力評価シートやキャリアマップも用意されており、組み合わせてキャリアの道筋に沿った能力開発に使えると案内されています（出典：厚生労働省「職業能力評価シート」、厚生労働省「キャリアマップ」）。

評価項目のつくり方｜4つの手順

評価項目は、いきなり項目の一覧を並べるのではなく、仕事と期待する役割を書き出すところから始めます。

仕事を書き出す：職種ごとの主な仕事と、成果が出たときの姿を書きます。経営の方針や、部門の目標とのつながりも確かめます。
項目を選ぶ：業績・能力・情意から、職種と役職に合う項目を選びます。役職が上がるほど、業績と育成の比重を大きくします。
基準を書く：段階ごとに、行動や数字で判断できる言葉にします。職業能力評価基準の行動の例も参考にします。
試して直す：一部の部署で試し、評価者によって差が出た項目や、判断しにくい項目を直します。

項目は、評価者が部下に説明できる数に絞ります。項目が多すぎると、評価に時間がかかり、一つひとつの評価が粗くなります。

評価の方法と組み合わせる

評価項目は、評価の方法とあわせて考えます。代表的な組み合わせは次のとおりです。

目標管理：期初に本人と上司で目標を決め、期末に達成の度合いを評価します。主に業績の項目で使います。
行動の基準による評価：成果につながる行動の例を基準にして、能力や情意の項目を評価します。
複数の人による評価：上司だけでなく、同僚や部下からも意見を集めます。育成のための材料として使うことが多い方法です。

目標管理では、目標の立て方で評価の結果が大きく変わります。国の人事評価の見直しでは、職員に挑戦的な目標を原則1つ以上設定させ、管理職にはマネジメントに関する目標を1つ以上設定させることが示されています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。期中に目標を追加・変更できるようにし、目標以外の取り組みも期末に評価する方向も示されています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。

仕事の状況は期の途中でも変わります。目標を決めたら終わりではなく、期の途中で見直せる仕組みにしておくと、評価への納得が得やすくなります。

評価項目づくりでよくある失敗

評価項目をつくるときに、よく見られる失敗があります。先に知っておくと、手戻りを減らせます。

項目が多すぎる：評価に時間がかかり、評価者が一つひとつを丁寧に見られなくなります。
言葉が抽象的すぎる：「主体性」「コミュニケーション力」だけでは、評価者によって解釈が分かれます。
ほとんどの社員が真ん中の評価になる：基準があいまいだと、差をつける理由を説明できず、標準の段階に集まりがちです。
評価と処遇のつながりが見えない：評価の結果が昇給や賞与、育成にどう使われるかが分からないと、社員は評価を重く受け止めません。
他社の項目をそのまま使う：仕事の内容が違えば、期待する成果も行動も違います。

どの失敗も、仕事を書き出す段階を飛ばしたときに起きやすいものです。項目を選ぶ前に、自社の仕事と期待する役割を言葉にしておくことが近道です。

運用で気をつけること

評価項目がよくできていても、運用がうまくいかなければ、社員の納得は得られません。次の点に気をつけます。

面談とフィードバックを行う

国の人事評価の見直しでは、期首と期末の面談を徹底し、強み・弱みや評語を開示して、期中のフィードバックも充実させる方向が示されています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。民間の会社でも、評価の結果だけを伝えるのではなく、次の期に何を伸ばすかを話し合う場をつくることが大切です。

評価者の目線をそろえる

同じ行動を見ても、評価者によって評価が違うことがあります。国の見直しでも、評価者の訓練を充実させることが挙げられています（出典：内閣官房内閣人事局「人事評価の改善に向けた有識者検討会報告書（概要）」）。評価の前に、評価者同士で事例を使って基準を確かめ合う場を設けます。

賃金に反映するときは規程を整える

評価の結果を昇給に使う場合は、就業規則の整備も必要です。労働基準法は、賃金の決定、計算、支払の方法や昇給に関する事項を、就業規則に定める事項としています（出典：e-Gov法令検索「労働基準法」）。

パートタイムや有期雇用で働く社員の賃金についても、評価の考え方が関わります。

事業主は、通常の労働者との均衡を考慮しつつ、その雇用する短時間・有期雇用労働者（中略）の職務の内容、職務の成果、意欲、能力又は経験その他の就業の実態に関する事項を勘案し、その賃金（中略）を決定するように努めるものとする。
出典：e-Gov法令検索「短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律」

同じ法律では、短時間・有期雇用の社員から求めがあったときに、通常の社員との待遇の違いの内容と理由を説明しなければならないとされています（出典：e-Gov法令検索「短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律」）。評価項目と基準を文書にしておくと、説明もしやすくなります。

評価の基準づくりから運用の定着までを、外部の支援を受けながら進める方法もあります。ツナグバ掲載の中小企業向けの人事評価制度づくりの支援は、中小企業に合った人事評価制度の設計と運用を支援するサービスです。

自社でつくるか、支援を使うか｜判断の基準

評価項目は、自社でつくることもできます。次の点を目安に判断します。

確かめる点	自社でつくりやすい	支援を検討したい
職種の数	少ない	多く、仕事の内容も違う
担当者	人事の担当者がいる	兼務で時間がとれない
目的	育成や面談のきっかけ	昇給や賞与の決定にも使う
評価者	経営者が全員を見られる	管理職が複数いる

費用は、支援の範囲（評価項目の設計だけか、賃金の仕組みや運用の定着まで含むか）、社員の数、期間で大きく変わります。公的な相場はないため、複数のサービスの資料で、支援の範囲と期間をそろえて比べます。

評価項目を細かく作り込まなくてよいケース

社員が数人で、経営者が毎日一人ひとりの仕事を見ている
評価を昇給や賞与に使う予定がなく、まずは面談のきっかけがほしい
仕事の内容がまだ固まっておらず、半年ごとに大きく変わる

こうした場合は、まず業績の目標と、大切にしたい行動を2〜3個決め、定期的に面談するところから始めても構いません。仕事が固まってから、項目を増やしていきます。

ツナグバで、人事評価制度づくりの支援を比べる

ツナグバは、法人向けサービスを無料で探し、複数のサービスの資料をまとめて請求できるサイトです。

人材育成・研修の分野では、中小企業向けの人事評価制度づくりの支援を掲載しています。中小企業に合った人事評価制度の設計と運用を支援するサービスで、評価の基準づくりから運用の定着までを扱います。

評価項目の設計だけでなく、運用まで相談したい会社は、資料で支援の範囲と進め方を確かめてください。

こんな課題があれば

評価の基準がなく、社長や上司の感覚で昇給や賞与を決めている
社員から評価の理由を聞かれても、うまく説明できない
評価シートを作ったものの、忙しさに追われて運用が止まっている

掲載サービスでできること

会社の規模や業種に合わせて基準を作る：大企業の制度をそのまま当てはめず、自社の仕事内容に合った評価項目を一緒に考えます。社員が納得しやすい基準づくりを目指します。
評価と給与・等級のつながりを整理する：評価の結果を、昇給や賞与、役職にどう反映するかを整理します。ルールが見えることで、社員への説明がしやすくなります。
運用の定着まで伴走する支援が多い：この種のサービスは、制度を作ったあとの評価面談や見直しまで支援するものが一般的です。支援の範囲は製品によって違うため、資料で確認してください。

資料で確かめたいこと

制度設計だけか、運用の定着まで支援してもらえるか
費用の内訳（設計費、月額の支援費、追加費用の有無）
評価者向けの研修や面談の練習が含まれるか
今の給与規程や就業規則との整合を見てもらえるか
契約期間と、途中で終了する場合の条件

サービスの詳細を見る

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よくある質問

評価項目はいくつくらいにすればよいですか？

決まった数はありません。評価者が一つひとつの項目について、部下に理由を説明できる数に絞ります。迷ったら少なめに始め、運用しながら足していきます。

全社員で同じ評価項目を使ってもよいですか？

規模が小さい会社では、共通の項目から始める方法もあります。ただし、職種や役職によって期待する成果が違うため、業績の項目は職種ごとに分け、管理職には育成の項目を加えるのが一般的です。

情意評価は主観的になりませんか？

「やる気がある」のような書き方では主観が入りやすくなります。具体的な行動の例で基準を書き、評価者同士で事例を使って目線をそろえることで、ばらつきを抑えられます。

評価項目は毎年見直すべきですか？

仕事の内容や会社の方針が変わったときは見直します。評価の後に、評価者が判断しにくかった項目や、差がつかなかった項目を集めておくと、見直しの材料になります。

評価項目と基準は、社員に公開したほうがよいですか？

公開しておくことをおすすめします。何が評価されるかが分かれば、社員は日々の仕事で何を意識すればよいかが分かります。評価の結果について説明するときも、公開された基準をもとに話せるため、納得を得やすくなります。