社員が指示待ちになっている。若手が数年で辞めてしまう。そうした課題から、エンゲージメントの向上に取り組もうと考える企業が増えています。
ただ、施策の数は多く、何から手を付ければよいか迷いやすいテーマでもあります。この記事では、エンゲージメントの意味と測り方を確認したうえで、課題別の施策、優先順位の決め方、進め方の手順、費用の考え方までを整理します。
エンゲージメントとは
人事の分野でいうエンゲージメントは、社員が会社や仕事に対して持つ愛着や、自分から貢献しようとする意欲を指します。従業員エンゲージメントとも呼ばれます。
似た言葉に「ワーク・エンゲイジメント」があります。こちらは、仕事に誇りややりがいを感じ、熱心に取り組み、仕事から活力を得ている状態を指す考え方です。厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」では、このワーク・エンゲイジメントに着目して「働きがい」の現状や課題が分析されています（出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析 -人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について-」）。
白書は、ワーク・エンゲイジメントを構成する要素を整理したうえで、次のように定義しています。
ワーク・エンゲイジメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態として、「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）、「仕事に誇りとやりがいを感じている」（熱意）、「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭）の３つが揃った状態として定義される。
出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第2部第3章第1節
3つのうち1つだけが高くても、エンゲージメントが高い状態とはいえません。施策を考えるときも、活力、熱意、没頭のどれが弱いのかを意識すると、打ち手を選びやすくなります。
従業員満足度との違い
エンゲージメントと混同されやすいのが従業員満足度です。満足度は「会社から受け取るもの」への評価、エンゲージメントは「会社や仕事に向けて自分から関わる気持ち」と考えると区別しやすくなります。
| 項目 | 従業員満足度 | エンゲージメント |
|---|---|---|
| 測るもの | 給与、福利厚生、環境などへの満足 | 会社や仕事への愛着、貢献しようとする意欲 |
| 方向 | 会社から社員へ提供されるものへの評価 | 社員から会社や仕事への関わり方 |
| 高めるための施策の例 | 待遇や制度、職場環境の改善 | 方針の共有、対話、成長の機会、仕事を任せること |
| 注意点 | 満足していても、意欲が高いとは限らない | 待遇への不満が大きいと、意欲は高まりにくい |
両者は別のものですが、つながってもいます。待遇や環境の不満が大きいままでは、エンゲージメントを高める施策は届きにくくなります。土台の満足度とエンゲージメントの両方を見ることが大切です。
エンゲージメント向上が求められる背景
背景には、人手不足があります。採用が難しくなるほど、今いる社員に長く、意欲を持って働いてもらうことの重みが増します。転職が一般的になり、社員が会社を選び直す機会も増えました。
厚生労働省の調査では、令和7年の離職率は13.7％でした。転職した人が前職を辞めた理由をみると、女性では「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」が12.9％、「職場の人間関係が好ましくなかった」が11.5％と多くなっています（出典：厚生労働省「令和7（2025）年雇用動向調査結果の概況」）。
働き方が多様になったことも理由の一つです。在宅勤務や時短勤務が広がると、同じ場所で同じ時間に働くことで自然に生まれていた一体感は得にくくなります。意識して関わりの機会をつくる必要が出てきました。
前述の「令和元年版 労働経済の分析」でも、人手不足の下での働き方をテーマに、「働きがい」と様々な成果との関係や、休み方と働きがいの関係が取り上げられています。エンゲージメントは、気持ちの問題にとどまらず、経営の課題として扱われるようになっています。
白書は、エンゲージメントと成果の関係について次のように分析しています。
ワーク・エンゲイジメント・スコアと組織コミットメント、新入社員の定着率（入社３年後）、従業員の離職率の低下には、正の相関があることがうかがえる。
出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第2部第3章第2節
あわせて白書は、逆方向の因果関係がある可能性にも留意が必要だとしています（出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第2部第3章第2節）。エンゲージメントを高めれば離職が必ず減るとは言い切れませんが、定着を考えるうえで見ておく価値のある指標です。
施策を選ぶ前に、まず現状を測る
エンゲージメントの施策で多い失敗は、課題を確かめないまま、他社で評判の施策を入れてしまうことです。まず、自社のどこに課題があるのかを確かめます。
| 測り方 | 分かること | 頻度の例 |
|---|---|---|
| エンゲージメント調査 | 分野ごとの状態と、全体の傾向 | 年1〜2回 |
| パルスサーベイ | 短い質問で、状態の変化や不調の兆し | 週1回〜月1回 |
| 面談や聞き取り | 数字の背景にある理由や本音 | 随時 |
| 人事のデータ | 離職率、休職者数、有給休暇の取得率、残業時間などの事実 | 毎月 |
調査の数字と、人事のデータを合わせて見ると、課題が具体的になります。たとえば「入社2年目までの離職が多い部署」と「上司との対話の項目の点数が低い部署」が重なっていれば、手を打つべき場所が見えてきます。
労働者数50人以上の事業場では、ストレスチェックの集団ごとの分析結果も、職場の状態を知る手がかりになります。ストレスチェックは、令和10年4月1日から50人未満の事業場でも義務になります（出典：厚生労働省「ストレスチェック制度・メンタルヘルス対策」）。
入社後の変化を早めにつかみたい場合は、採用時の適性検査と入社後の定期的な簡易アンケートで、ミスマッチや離職・休職の兆しを把握するサービスのように、採用から定着までを通して状態を見る方法もあります。
課題別のエンゲージメント向上施策
ここからは、よく見られる課題ごとに施策を整理します。すべてに取り組む必要はありません。現状を測って見えた課題に合うものを選びます。
会社の方向が伝わっていない：理念と方針の共有
社員が「会社がどこに向かっているのか」「自分の仕事が何につながっているのか」を知らないと、意欲は生まれにくくなります。経営者が方針を自分の言葉で話す場を定期的に設け、部署の目標と会社の方針のつながりを説明します。
このとき、理念を暗唱させるような押し付けは逆効果です。方針について質問や意見を受け付け、対話の形にすることが大切です。
上司との関係が薄い：1対1の対話
上司と部下が定期的に1対1で話す場は、エンゲージメント向上の施策としてよく取り入れられています。月に1〜2回、30分ほどの時間を決めて、業務の進み具合だけでなく、困っていることや今後やりたいことを聞きます。
ただし、上司が話を聞く準備ができていないと、形だけの面談になります。聞き方や質問の仕方について、上司向けの研修をあわせて行うと効果的に進めやすくなります。
評価に納得していない：評価の基準を見える化する
評価の基準があいまいだと、「頑張っても報われない」という気持ちが生まれます。何をすれば評価されるのかを文書にして公開し、評価の結果は理由と一緒に本人に伝えます。成果だけでなく、取り組みの過程も評価の対象に含めると、納得感が高まりやすくなります。
成長の手応えがない：学びとキャリアの支援
同じ仕事を続けていると、成長の実感が薄れることがあります。研修や資格取得の支援、新しい仕事に挑戦できる機会、社内での異動の希望を出せる仕組みなどが選択肢になります。上司との対話で、本人がどう成長したいかを聞くことが出発点です。
疲れが抜けない：働き方と休み方の見直し
長時間労働が続くと、意欲を保つことは難しくなります。業務量の調整、残業の上限の徹底、休暇を取りやすくするための計画的な取得などを検討します。休んでいる間に仕事から離れられることも大切です。休暇中の連絡のルールを決めておくと、休みの質を守りやすくなります。
休み方の現状は、公的な統計でも確かめられます。令和7年の調査では、年次有給休暇の取得率は66.9％で、昭和59年以降で最も高くなりました。一方で産業による差は大きく、最も高い産業は75.2％、最も低い産業は50.7％でした（出典：厚生労働省「令和7年就労条件総合調査の概況」）。
自社の取得率をこの数字と比べ、部署ごとの差も見ておくと、休みにくい職場がどこかが分かります。従業員の健康管理を経営的な視点で考える「健康経営」の取り組みとあわせて進める方法もあります（出典：経済産業省「健康経営」）。
入社後にギャップがある：採用と配置の見直し
入社前に聞いていた話と実際の仕事が違うと、早い段階で意欲が下がります。求人や面接で仕事の大変な面も正直に伝えること、入社後の最初の数か月に相談できる相手をつけることが、ミスマッチを減らす手段になります。
頑張りが見えていない：承認と称賛の仕組み
日々の仕事ぶりが誰にも見られていないと感じると、意欲は下がります。会議で良い取り組みを紹介する、社員同士で感謝を伝え合う仕組みをつくるなど、頑張りが見える機会を増やします。費用をあまりかけずに始められる施策です。
課題と施策の早見表
| 課題のサイン | 主な施策 | 費用の考え方 |
|---|---|---|
| 方針への質問が出ない、仕事の意義が分からない声がある | 経営者からの方針説明、対話の場 | 主に社内の時間。外部の進行役を入れると費用がかかる |
| 上司と話す機会が少ない | 1対1の対話、上司向けの研修 | 研修を外部に頼む場合は、人数と回数で変わる |
| 評価への不満が多い | 評価基準の見直しと公開 | 制度づくりを外部に頼む場合は、範囲と期間で変わる |
| 成長の実感がない | 研修、資格支援、挑戦の機会 | 1人あたりの支援額と対象人数で決まる |
| 残業が多い、休めない | 業務量の調整、休暇の計画的な取得 | 人員の補充やツールの導入で費用が出ることがある |
| 入社1〜2年での離職が多い | 採用時の伝え方の見直し、入社後のフォロー | 適性検査や定期アンケートを使う場合は、人数や期間で変わる |
| 頑張りが評価されていないと感じる | 承認・称賛の仕組み | 小さく始めやすく、費用は少なめ |
施策の優先順位を決める判断基準
課題が複数見つかった場合は、次の基準で優先順位を決めます。
- 影響の大きさ：離職や休職など、事業への影響が大きい課題か
- 対象の広さ：一部の部署の課題か、全社に共通する課題か
- 始めやすさ：予算や準備が少なく、すぐに始められるか
- 続けやすさ：担当者が異動しても続けられる仕組みになっているか
- 測りやすさ：次の調査で変化を確かめられるか
最初は、影響が大きく、始めやすいものを1つか2つ選びます。多くの施策を一度に始めると、何が効いたのか分からなくなり、現場の負担も増えます。
施策より先に見直すべきケース
- 給与水準が周りの会社と比べて大きく低い
- 長時間労働が常態化している
- ハラスメントの相談が出ているのに、対応ができていない
- 経営層がエンゲージメントの取り組みに関心を持っていない
こうした状況では、対話や称賛の施策を入れても、社員には響きにくくなります。待遇、労働時間、職場の安全といった土台を先に整えることが、遠回りに見えて近道です。
職場のパワーハラスメント対策は、事業主の義務となっています（出典：厚生労働省「職場におけるハラスメントの防止のために」）。相談への対応が止まっている場合は、エンゲージメントの施策より先に体制を整えます。
また白書では、ワーク・エンゲイジメントとワーカホリズムの間に正の相関が確認され、状況によってはワーカホリックな状態に陥りやすい傾向があると指摘されています（出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第2部第3章第2節）。長時間働く人をたたえる風土になっていないかも、あわせて点検します。
エンゲージメント向上施策の進め方
進め方は、測る、絞る、伝える、測り直すの繰り返しです。全体の流れを図で確認してから、5つの手順を見ていきます。
- 目的と定義を決める：自社にとってのエンゲージメントとは何かを、経営層と人事、管理職で話し合って決めます
- 現状を測る：調査と人事のデータで、課題のある分野と部署を確かめます
- 施策を選ぶ：判断基準に沿って、1つか2つの施策に絞ります
- 実行し、伝える：施策の目的を社員に説明したうえで始めます
- 測り直して見直す：半年から1年後に同じ方法で測り、続けるか、変えるかを決めます
エンゲージメントは、一度の施策で大きく変わるものではありません。短い期間で結果を求めすぎず、続けながら少しずつ改善する前提で計画します。
取り組み前のチェックリスト
- 経営層が取り組みの目的を理解し、自ら発信する準備がある
- 調査や人事のデータで、課題のある分野を確かめた
- 待遇や労働時間など、土台の問題が大きくないか確認した
- 最初に取り組む施策を1つか2つに絞った
- 管理職に役割を説明し、必要な研修を計画した
- 施策の担当者と予算を決めた
- 効果を確かめる指標と、測り直す時期を決めた
- 調査の結果と取り組みの内容を社員に共有する予定を立てた
管理職の負担に注意する
エンゲージメントの施策は、1対1の対話や評価の説明など、管理職が担う部分が大きくなりがちです。管理職自身の業務量が多いままでは、施策は形だけになります。管理職の業務を見直す、相談できる窓口を用意するなど、支える側の支援もあわせて考えます。
費用の考え方と、外部の支援を使う場面
エンゲージメントの施策には、費用をかけずに社内で始められるものと、外部の支援を使うものがあります。1対1の対話、承認の仕組み、経営者からの方針説明は、主に社内の時間で始められます。
一方、調査の設計と分析、評価制度の見直し、組織全体の再設計などは、専門の知識が必要になります。外部の支援を使う場合、費用は対象の人数、支援の範囲、期間で大きく変わります。見積もりを取るときは、何を外部に任せ、何を自社で担うのかを先に決めておくと、比べやすくなります。
| 外部の支援 | 向いている場面 |
|---|---|
| 調査と分析の支援 | 社内に分析できる人がいない、第三者に回答を扱ってほしい |
| 適性検査や定期アンケート | 採用のミスマッチや、入社後の離職の兆しを早めにつかみたい |
| 経営・組織の総合的な見直し | 課題が評価、採用、育成など複数にまたがり、一体で見直したい |
外部の支援を使う場合も、任せきりにしないことが大切です。施策を続けるのは社内の人です。支援が終わったあとも自社で回せるように、進め方や考え方を社内に残すことを依頼の条件にしておくと安心です。
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よくある質問
エンゲージメントはどのくらいで変化しますか
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小さな会社でも取り組めますか
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福利厚生を充実させればエンゲージメントは上がりますか
福利厚生は満足度の土台を支えますが、それだけでエンゲージメントが高まるとは限りません。仕事の意義が伝わること、成長の機会があること、頑張りが認められることなど、仕事そのものへの関わり方を支える施策とあわせて考えます。
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